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；所有的不思進取，都披著“我很努力”的外衣

伴隨著全民創業、大眾創新的時代來臨，大批的企業從初創到死亡所需的時間越來越短，其中原因眾說紛紜。但是有一類企業，經營時間雖然不長但也不短，業務雖說比較穩定，但是既無突變式的發展，也無漸進式的增長，業務長期在一個簡單層次上自我重復，能夠勉強維持經營，但并無太多機會突破瓶頸。

對于這類企業來說，這種態勢好像一種可怕的***，長期如此，一個健康的企業終會被折磨得氣息奄奄。我們看到，改革開放以來，很多管理規范的國有企業不適應市場激烈競爭，日漸萎縮，甚至倒閉。而一些過去生龍活虎的民營小企業，當規模稍大之后，慢慢地也開始走下坡路，活力不如從前，甚至被市場淘汰。造成這一切的原因，可能就是今天我們提到的企業“內卷化“的問題。

這一說法是從社會群體研究開始的，一位名叫利福德·蓋爾茨的美國人類文化學家，曾在爪哇島生活過。他潛心研究當地的農耕生活，眼中看到的都是犁耙收割，日復一日，年復一年，長期停留在一種簡單重復、沒有進步的輪回狀態，這位研究者把這種現象冠名為“內卷化”。

我們再舉一個生動的例子解釋“內卷化“這個詞，很早前聽到過山區人民生活的一個故事：

記者：你放羊為了什么？

放羊娃：賺錢

記者：你賺錢為了什么？

放羊娃：娶媳婦

記者：你娶媳婦為了什么？

放羊娃：生娃

記者：生了娃干什么

放羊娃：放羊。

這種沒有量變的長期反復重復，形成的一種特別頑固、難以發生質變的小農經濟體系，“內卷化”這個名詞就形象地描繪了這種頑固性，也造成了社會、群體乃至可能整個國家的停滯不前。

而存在于企業中的管理內卷化，它不是一顆包菜，越卷越大、越結實，而是倒長的“海螺”，是一個巨大無比的“旋渦”，把人們的思想、精力和注意力引向一成不變的方向和選擇，致使企業毫無生機。企業“內卷化”的表現是多方面的，不過原因卻是對業務的發展重視不足造成的：

首先，是管理者缺乏戰略眼光，小富即安思想對于投資過于謹慎而耽誤業務的發展。這導致企業自我鎖死在一種低技術低效率的水平上，無法突破瓶頸，任何以節約勞動力為目的的技術都無法出現在企業。業務突破只能從外部引進新技術和新經濟要素，但這些技術上的投入讓管理者再三猶豫而錯失良機。所以在企業內部為爭奪有限資源，內部斗爭加劇，同時對外競爭減少，開拓新領域的機會及創新活動銳減，成為一種綜合性的不良循環。正常的良性循環應該是通過自有資金開發或引進技術，提高產品競爭力，通過內部運營創造更多價值，盈余更多的資金去開發新的技術，從而技術不斷進步，產品或者服務不斷更新，企業越來越大。

其次，管理制度官僚化限制業務的發展。本來幾十人的小公司，各種部門一應俱全、內部文件滿天飛，管理機關完全是官僚機構的做派。企業內部各種審批手續讓人望而生畏，層層匯報制度讓事情處理起來十分緩慢，再加上個別部門動不動就使用“熔斷管理”，你不按要求做，事就沒法辦。

如果流程設計的涵蓋范圍過多，所有部門都簽字，容易造成“流程化”的印象。企業內部作業流程控制過細，企業在設計內控的時候，總希望事事有人管，想把內部風險控制到零。然而審批部門太多，讓本來可以協調處理的事情，變成久拖不決的扯皮事情。殊不知，商業本身就是綜合管理風險的過程，將風險控制到不存在根本不符合商業邏輯。

此類事情大小公司都客觀存在，華為曾在《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程復雜的問題，引發華為內部員工激烈討論，隨而引起任正非的關注。他最后指出，其他部門不能忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，需知皮之不存、毛將焉附。

最后，企業的文化過于強調循規蹈矩而忽視效率，而趨于無人愿意擔責、不愿創新的尷尬風氣。文化需要引導企業員工不能蕭規曹隨，一成不變，而管理者應該以身作則，勇于承擔責任，要以與時俱進的思維關注那些僵化的管理制度流程是不是已經落伍。如果管理者的思維是刻舟求劍，也必然起到示范效應，整個企業氛圍上都會小心翼翼，甚至故步自封，更不要提創新和效率的事情了。事實上，企業的發展不同階段對于穩定與效率的把控完全不同，起碼處于發展期的小企業還應以效率為根本才能讓企業走出“內卷化”的陷阱。

《增長的極限》末尾的討論：資源趨于耗盡之后低增長的可持續世界將毀掉自由。同樣，當一個企業的資源都趨于內耗或者浪費之后，業務的低增長也會徹底摧毀這個企業，先是大家爭奪資源（資金，資產），然后“劣幣驅逐良幣”，讓大批優秀員工離職，業務更差，資源更少，產品更欠缺，如此持續，再大的企業也會倒塌。

如此看來，企業的不思進取本質上是員工的不思進取，或者說是高管的偏安一隅。在日常的文化中大家已經習慣“不求有功，但求無過”，這極大限制了企業的創新，造成人才的流失。企業的文化則期望于管理者能高瞻遠矚，不局限于一時缺失，讓企業的業務發展不內卷，做到逐步延伸。